By Dominic R. Schwickert
Die richtigen Dinge tun. Die Dinge richtig tun. Für eine zukunftsfähige Politikgestaltung sind Regierungschefs auf anspruchsvolle Strategieberatung durch regierungsinterne Vordenker angewiesen. Doch wer sind diese konzeptionellen Köpfe, die sich kreativ mit den gesellschaftlichen Themen von morgen und übermorgen auseinandersetzen? Wie sieht ihr Arbeitsalltag aus? Und wie gelangen ihre Ideen schließlich in den politischen Prozess? Der Band leistet eine erste empirische Bestandsaufnahme strategischer Planung und Beratung in Regierungszentralen deutscher Bundesländer. Im Vordergrund steht dabei die übergeordnete Frage, wie die Strategiefähigkeit der Regierungsakteure erhöht und damit die Landespolitik zukunftsorientierter ausgerichtet werden kann.
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Es wird von einer Fragmentierung politischer Willensbildungs- und Entscheidungsprozesse durch zunehmende (auch internationale) Verflechtung sowie Mechanismen der gesellschaftlichen Selbstorganisation und Selbstregulierung ausgegangen. Ein wesentlicher Grund für diese Machtdezentralisierung wird in Informationsasymmetrien gesehen. Die Ministerialbürokratie verfügt im Governance-Paradigma nicht mehr über klassisches Herrschaftswissen und damit informationelle Überlegenheit. Damit ist auch eine Aussage über die Steuerungsreichweite moderner Regierungspolitik getroffen: Die Exekutive steuert im netzwerkartigen Mehrebenen- 44 Entscheidungsraum allenfalls als „primus inter pares“ (Herzog 1992).
B. B. ) Stark vereinfachend lassen sich die Befunde der Governance-Forschung im Kontext dieser Untersuchung folgendermaßen zusammenfassen: Die Steuerbarkeit politischer Prozesse ist angesichts einer Zunahme relevanter staatlicher und nicht-staatlicher Akteure insgesamt gesunken. Dabei besteht grundsätzlich ein gewisser Widerspruch zwischen den zu bewältigenden gesellschaftspolitischen Herausforderungen und berechtigten Gestaltungserwartungen der Bevölkerung15 einerseits sowie den schrumpfenden Steuerungskapazitäten in einer stark zivilgesellschaftlich und korporatistisch organisierten Gesellschaft wie der deutschen andererseits.
Ehmke baute den Planungsstab zur Planungsabteilung aus und setzte sich dafür ein, dass jedes Ministerium einen eigenen Planungsbeauftragten auf Abteilungsleiterebene ernannte. Die Planungsbeauftragten sollten sich regelmäßig zur ressortübergreifenden Koordination aller größe11 Die Begriffe „positive“ und „negative Koordination“ gehen auf Fritz W. Scharpf zurück (vgl. ; Scharpf 1993). Die negative Koordination lässt sich durch eine fehlende Gesamtorientierung der beteiligten Akteure charakterisieren.